実際にパワハラ行為があったと認められた場合、行為者に対して、どのように対処すればよいのでしょうか。
今回の記事ではパワハラ行為があった場合の対処方法や処分の例を使って解説します。
事業所内で対応は出来ているのだろうか
どのような対策を行えばよいのだろうか
万が一、パワハラが起きてしまった場合に、どのような手順で調査をして、適切な処分を判断することができるだろうか
とお考えでしたら、一度社会保険労務士法人ベスト・パートナーズまでお気軽にご相談下さい。
※弊所では、残業代請求を含む労働トラブルについて、会社経営者様からのご相談（会社側のご相談）のみをお受けしております。
利益相反の観点から、従業員・労働者側からのご相談はお受けしておりませんので、予めご了承ください。
目次
パワハラ（パワーハラスメント）に対する処分の種類
パワハラ行為が事実と認定された場合、会社の「就業規則」に基づいて懲戒処分を検討することになります。一般的に、懲戒処分には以下のような種類があり、行為の悪質性に応じて適用されます。
- 戒告・譴責（けん責）などの軽い処分
- 減給
- 出勤停止・降格
- 諭旨解雇・懲戒解雇（重い処分）
戒告・譴責（けん責）などの軽い処分
将来に向けて戒める処分です。譴責の場合は「始末書」を提出させることが一般的です。
・対象となるケース例
一過性の感情的な暴言、被害が比較的軽く本人が深く反省している場合、初めての指導行き過ぎなどのケースに適用されます。
減給
本来支払われるべき賃金の一部を差し引く処分です。（※労働基準法により、減給額には「1回の額が平均賃金の1日分の半額を超えないこと」「総額が1賃金支払期の賃金総額の10分の1を超えないこと」という上限が定められています。）
・対象となるケース例
暴言が反復継続して行われていた場合や、過去に注意を受けていたにもかかわらず改善が見られなかった場合などに適用されます。
出勤停止・降格
通常は数日～2週間程度、長くても数ヶ月間の出勤を禁じる（その間の給与は無給）、あるいは役職や等級を引き下げる重い処分です。
・対象となるケース例
長期間にわたる陰湿なパワハラで被害者が心身に不調をきたした場合、業務に重大な支障を与えた場合、悪質な暴行が含まれる場合などに検討されます。
諭旨解雇・懲戒解雇（重い処分）
会社からの最も重い処分であり、労働契約を強制的に解除します。諭旨解雇は退職届の提出を勧告し、応じない場合に懲戒解雇とする温情措置を含みます。
・対象となるケース例
傷害を伴う悪質な暴行、被害者が深刻な精神疾患に陥り退職を余儀なくされた、過去に何度も処分を受けているのに繰り返すといった、極めて悪質なケースに限られます。
パワハラの処分を決定する際の判断基準
どの処分を選択するかは、以下の基準を総合的に考慮し、客観的かつ慎重に判断する必要があります。
被害の重大性と行為の悪質性
もっとも重要な指標です。身体的な攻撃（暴行）があったか、精神的苦痛の度合いはどの程度か、被害者が精神疾患などを発症して休職・退職に追い込まれたかを確認します。
パワハラ行為の期間・頻度
たまたま1回起きてしまった感情的な叱責か、それとも数ヶ月・数年にわたり執拗に繰り返されていた行為なのかによって、処分の重さは大きく変わります。
行為者の反省の態度や過去の処分歴
事実関係を確認した際、行為者が素直に非を認めて反省しているか、それとも正当化し被害者を非難しているか。また、過去にも同様のハラスメントで注意・指導や処分を受けていたか（常習性）も、処分を重くする正当な理由となります。
パワハラ発生から処分を下すまでの正しい手順
パワハラがあった旨の相談を受け、事実確認を行い、結果として、行為に問題があったとみなされる場合、行為者に対して処分の検討が必要となります。
行為の内容、重大性、被害者の受けた精神的・肉体的苦痛を考慮の上、処分を決定する必要があります。
パワハラ行為があった場合の対処方法の流れをご紹介します。
①就業規則に懲戒規定があるかの確認
まず、パワハラ行為の内容等によりますが、行為に対しての懲戒処分を行うためには、どのような行為がパワハラとなるのか、パワハラ行為をおこなってはならないこと、パワハラ行為があった場合に懲戒処分を出来る旨を、就業規則に規定してあることが大前提となります。
こちらの明記がない場合、どんなに重大なパワハラ行為があったとしても、懲戒処分を下すことが出来ません。
必ず、ハラスメント行為が禁止行為であること、ハラスメント行為が認められた場合は、懲戒処分を受けることがある旨を、就業規則に規定してください。
②被害者・行為者・第三者への慎重な事実調査
次に、パワハラ行為を受けたとの相談があった場合、すぐに処分をするのではなく、慎重に事実確認を行います。
一方からの話だけではなく、被害者、行為者の双方当事者から話を聞くこと、それぞれの想いや感情ではなく、事実を正確に聞き取るよう努めます。
この時点で、パワハラ行為であったかどうか確認が出来ない場合は、管理者や関係者など第三者からも事情徴収をして、パワハラ行為と認められるかどうかを確認します。
パワハラ行為であることが認められない場合は、懲戒処分をすることが出来ません。
【重要】行為者への「弁明の機会」の付与
処分を決定する前に、必ず行為者に対して「弁明の機会（言い分を聞く機会）」を与えてください。どのような理由でその行為に至ったのかを聞かずに一方的に処分を下すと、手続きの正当性が欠如しているとして、後日裁判で「処分の無効」と判断されるリスクが高まります。
④処分の決定・通知および配置転換などの環境調整
パワハラ行為があったと認められた場合には、行為者に対して、どのような処分をするのかを検討していくことになります。
まずは、比較的重大とまでは認められる行為でなければ、行為者への注意、行為者から被害者への謝罪を行うなどの処分をとることを考えます。
また、被害者と行為者の就業環境が近い場合、被害者が続けて働くことが厳しいということも考えられるため、処分とは別に、人事異動を行うことも必要かもしれません。
引き続き、顔を合わせることが難しいと考えると、職場に通うことがストレスとなり、メンタルダウンすることも充分に考えられ、出勤することができなくなってしまいます。
それぞれの職種や事業所規模にもよるとは思いますが、被害者のメンタルケアを行うために、出来るだけ、顔を合わせずに働くことができる環境を整えることも必要となってくるかもしれません。
確認できたパワハラ行為が、以下のようなものである場合、更に、重い懲戒処分を検討することになります。
- 犯罪行為に該当するようなパワハラ
- 職場内の秩序を著しく乱すようなパワハラ
- 上司と部下の人格的な信頼関係を完全に破壊するようなパワハラ
以上のような、重大なものであれば、解雇を含む懲戒処分を検討します。
もちろん、いきなり懲戒解雇を言い渡すのではなく、慎重な調査を行ったうえで、有効であると認められる処分を行います。
行為の重大さと周囲に与える影響、被害者の心境等も考慮し、どのような処分とするのが相当であるかを検討のうえ判断します。
この処分については、就業規則に沿って、決定します。先に記載した①②③の程度が重大なものであれば、被害者の心境はもちろん、周囲に与える影響や、場合によっては社外に与える心象もあるため、懲戒解雇処分を行うことも検討した方がよいかもしれません。
これらの懲戒処分を行うに当たっては、感情による判断ではなく、しっかりと事実に対しての適正な処分を行うよう進める必要があります。
被害者本人の感情に影響を受けてもいけませんし、相談窓口担当者や管理者、懲戒処分決裁者の感情等が混ざってもいけません。
処分を行うにあたっては全ての事実と客観的な判断を行ったことを証拠として調査資料と併せて保管しておくことも重要です。
万が一、パワハラが起きてしまった場合に、どのような手順で調査をして、適切な処分を判断することができるだろうか
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過去の裁判例から見るパワハラの判断と処分の妥当性
ここで、判例をご紹介します。
裁判例①：上司の暴言によるパワハラと安全配慮義務違反（岡山県貨物運送事件）
被害者が新入社員X、行為者が上司Aで、上司の暴言等によるパワハラが新入社員の自殺に至ったとして、遺族からの損害賠償請求が認められた事案です。
Xは、大学卒業後入社、4月から正社員として勤務を開始しますが、同年の10月に自殺に至っています。
月130時間弱の長時間労働、空調の利かない屋外での肉体労働の状況に加え、ミスが起こった場合に、周囲に社員がいる状況で強い口調で叱責を受けており、この叱責が週２，３回程度と度々ありました。
また、指導一助として業務日誌をつけることを命じますが、それに対しての具体的な業務に対する指導はなされず、直接業務指導とは言えないコメントをするのみでした。
以上のような経緯から、心理的・肉体的負荷を確認しながら、監督者としての配慮がなされていないとのことで、注意義務違反として認定されています。
裁判例②：厳しい指導が「業務上の範囲内」とされパワハラが否定されたケース（医療法人財団健和会事件）
被害者が事務総合職X、行為者が事務次長A・課長代理Bで、上司からの行為がパワハラやいじめにあたり、また退職強要を受け精神疾患に罹患したとして、損害賠償を行い、不当ではないとされた事案です。
Xは、事務総合職として病院に採用され、健康診断の事務業務に従事することとなり、病院は徐々に業務になれるよう配慮しながら業務に就かせていました。
しかし、ミスが多く正確性に欠け、誤った案内をすることがあり、問合せに対しても聞き間違いや聞き忘れがあるなど、たびたびミスが発生します。
これに対して、病院側はAとBがXと面談を実施し、プラス評価を述べた上で、ミスが多いこと、処理の速さは問わないため正確性をあげてほしいこと、わからない場合は確認をしてほしいこと、現況のままでは現在の業務を続けてもらうのは難しい旨を指摘していました。
しかし、その後もミスは続き改善がなされない為、再度、面談の場をもち、仕事をもっと任せたいが現況では厳しい旨を伝え、意欲が欲しいことなどの話をしました。
その際、Xはこのままだとクビであるのか確認をしたところ、クビではなく、事務職に向いていないのであれば、他の部門などXの特性を生かすことができる部署などもある旨を話しています。
時に厳しい指摘・指導があったかもしれないが、医療事故は重大な事故につながるため、正確性が要求されること、当然になされるべき業務上の指示の範囲内にとどまること、また、何度も面談を行い、ミスの指摘だけでなくプラス評価もされていて、指導も行われていたことで、違法とは認められないと判断されました。
以上、２つの判例は、両者とも叱責等を受けたことをパワハラと感じている案件ですが、判定されるにあたって、大きく違う点があります。
前の案件は、上司からの度重なる叱責に加えて、長時間労働やそれによる精神的肉体的に疲弊した状況が追い打ちとなっているとも考えます。
社会人になったばかりの新入社員であったことで、緊張や不安も大きいなか、柔軟な対処術や叱責を受け流す術を身につけていないことも考えられ、威圧感、恐怖心、屈辱感、不安感を与えるものであったと指摘されています。
経験年数に応じた指導方法をとる、また叱責するだけではなく具体的な指導を行うことが望まれているとの見解が出ています。
また、この案件には、パワハラと同時に、長時間労働に対する問題も指摘されています。
後の案件では、事前教育を十分配慮して実施されている、生命・健康を預かる医療の職場であり、単純ミスが許容されないため指導をおこなっている、また面談時に、プラスの評価に対してはきちんと行われている事、丁寧な配慮の基行われており、パワハラには当たらないと判断されています。
以上の判例から考えても、ミスをした際の叱責が、周りの環境等から配慮されているものなのか、「業務上の指示の範囲内」であり必要以上のものではないか、明確かつ合理的な目的を有している指示であるのかどうかということが、判断のポイントであると示されています。
叱責のみで指導がなければ、「嫌がらせ」や「精神的苦痛」にしか感じません。
指導の域を超えた不当なものであるかどうかが、パワハラであるかどうかの判断ポイントとなります。
以上のことからも、被害者の感情だけではなく、どのような状況でどのような対応がなされていた上でハラスメントと感じているのか、実際の対応方法はどうであったのかなど、事実の調査は慎重に調査する必要があります。
前の案件も後の案件も、もし相談窓口で申し出ていたのであれば、被害者の受け取り方は同じであったかもしれませんが、事実は、全く違うものでありました。
被害者を守ることも、もちろん重要事項です。が、全ての事実確認がとれずに誤った処分を行ってしまうことも避けなければいけません。
誤った処分を行ってしまうと、今度は新たな精神的苦痛を与えることにもなりかねません。
パワハラの処分における注意点・企業が抱えるリスク
パワハラの事実が確認できたとしても、会社が感情的かつ性急に処分を下すことは非常に危険です。一歩間違えると、会社側が「不当な処分を行った」として労働基準監督署から指導を受けたり、逆に行為者から訴えられたりする二次的トラブル（法的リスク）に発展しかねません。ここでは、処分を行う上で企業が絶対に知っておくべき注意点を解説します。
就業規則の規定なしに懲戒処分はできない
前述の通り、ルールなき処分は違法です。パワハラ防止法（労働施策総合推進法）の施行により、企業はパワハラ防止に関する方針を明確化し、周知し、相談窓口を設け、就業規則に懲戒規定を設けることが義務付けられています。
重すぎる処分は「不当解雇・無効」になるリスクがある
「パワハラ＝即・懲戒解雇」とするのは大変危険です。行為に比べて処分が重すぎる場合、「懲戒権の濫用」として処分が無効になり、逆に会社が行為者に対して未払い賃金や慰謝料を支払うハメになるケースが多発しています。
被害者の感情だけで処分を急がない
被害者が「厳罰に処してほしい」と強く望んだとしても、会社は客観的な事実と証拠に基づき、冷静に処分の量定を判断しなければなりません。
最後に
繊細な問題であり、パワハラを防止すること、パワハラが起きてしまった場合に被害者を守ること、行為者を適切に処分すること、誤った判断をしないこと等、たくさんの講じなければいけない措置や対策・対応があります。
また、前の判例を見ても、パワハラの問題だけでなく、そこに至ってしまう一因となる、他の労働問題やトラブルが潜んでいる場合もあります。
どのような処分が相当するのか、パワハラが起きてしまった後の再発防止に向けての対応はどうするのかなど、個々を切り離して考えるのではなく、一連として考えていく必要があります。
では、そのような場合に、どう対応していけばよいのか、どのような対策が必要なのかというのを事業所内だけで進めていくのは、なかなか大変なことかもしれません。
その際に、労務の専門である社労士であれば、パワーハラスメントに関する問題はもちろん、同時に潜んでいる労働問題も一緒に対応することが可能です。
事業所内で対応は出来ているのだろうか、どのような対策を行えばよいのだろうか、万が一、パワハラが起きてしまった場合に、どのような手順で調査をして、適切な処分を判断することができるだろうか、とお考えでしたら、一度、ご相談下さい。
今後、必要な対応について、ハラスメントのみならず、全ての労務相談について承ります。
ぜひ、一度、ご検討下さい。
※弊所では、残業代請求を含む労働トラブルについて、会社経営者様からのご相談（会社側のご相談）のみをお受けしております。
利益相反の観点から、従業員・労働者側からのご相談はお受けしておりませんので、予めご了承ください。